Home Sponsorowane Co wyróżnia cyfrowe organizacje?

Co wyróżnia cyfrowe organizacje?

by admin
393 wejść

Transformacja cyfrowa to kompleksowy proces przechodzenia na nowe sposoby pracy przy wykorzystaniu technologii cyfrowych. Może zachodzić na każdym szczeblu organizacji, m.in. w sprzedaży, obsłudze klienta, finansach czy produkcji.

dr Piotr Kaczmarek-Kurczak – ekspert Platformy Przemysłu Przyszłości

Głównym celem transformacji, wspieranej przez Platformę Przemysłu Przyszłości, jest poprawa działania przedsiębiorstw w różnych aspektach: elastyczności, efektywności kosztowej czy szybkości realizacji zamówień.
Cyfryzacja zmienia środowisko pracy i często wymaga korekty nawyków i procedur tak pracowników, jak i menadżerów. Według respondentów sondażu prowadzonego wśród 4300 menadżerów, prezesów, dyrektorów wykonawczych i analityków w 2018 roku przez Deloitte, cyfrowe środowisko różni się od tradycyjnego.

Transformacja to zmiana technologiczna, ale również społeczna i organizacyjna. I krótko mówiąc – dlatego jest trudna. Nieprzypadkowo zachodzi relatywnie wolno, mimo ogromnych postępów technologicznych. Widoczny wzrost liczby firm, które osiągnęły postępy w dążeniu do cyfrowej dojrzałości, nastąpił dopiero po 2014 roku, a realnie rzecz biorąc, wyraźne przyspieszenie procesu – dopiero w 2018.

Pierwszym powodem powolnych wdrożeń są duże zmiany w sposobie zarządzania. Inaczej wykonuje się podstawowe funkcje menadżerskie: planowania, przydzielania zadań i zasobów, motywowania, komunikacji, koordynacji i kontroli. W klasycznej firmie podstawą kluczowych decyzji była zwykle długoterminowa prognoza zapotrzebowania na określone produkty oparta na danych historycznych. Obecnie to za mało. Od firm oczekujemy elastycznego i szybkiego reagowania na zmiany, dlatego podstawą planowania stały się modele danych – zbierane na bieżąco informacje pozwalające zarządzać łańcuchami dostaw i procesami organizacyjnymi w dużo krótszej perspektywie.

GUI (Graphical User Interface) concept.

Bardzo ważnym elementem zarządzania są również ludzie (np.pracownicy i klienci), ale wciąż brak modeli uwzględniających ich kompleksowo w systemach kierowania firmą. Modelowanie danych to też eksperymentowanie z nowymi procedurami, produktami i usługami, sposobami reagowania na zmiany w otoczeniu i symulowaniem skutków zmian przed ich wprowadzeniem.

Dostęp do symulacji i oparcie planowania na danych z modeli wymaga także zmiany procesu decyzyjnego. Przede wszystkim tradycyjne procedury komunikacji i uzgadniania stanowiska (zebrania, sporządzanie notatek, długie wymiany maili) są zbyt wolne. Podejmowanie decyzji musi być zdecentralizowane, oparte na wspólnych modelach – wirtualnych bliźniakach firm, pozwalających utrzymać spójność niezależnych działań. W cyfrowych organizacjach część zadań w tej dziedzinie przejmie sztuczna inteligencja.

Organizacje tradycyjne w dużej mierze opierały się na powtarzalności i rutynie: codziennie pracownicy udawali się do biur i fabryk w konkretnych godzinach, wykonywali wyznaczone czynności, w określonym czasie mieli przerwy i wychodzili. Otrzymywali regularne wynagrodzenie za ustaloną liczbę godzin i awanse za staż pracy. W tej chwili pomiar wkładu pracownika w sukces firmy jest przedmiotem dyskusji i często prowadzi do konfliktów wynikających z trudności w ocenie stopnia intelektualnego udziału zatrudnionego w osiąganiu przez organizację jej celów.

Czas spędzony w pracy ma coraz mniejsze znaczenie, tak jak godziny – część pracowników jest najbardziej produktywna wczesnym rankiem, inni wolą pracować do późna w nocy. Klasyczny nadzór, polegający na obserwowaniu zatrudnionego w miejscu pracy, jest dziś zupełnie nieskuteczny – wymagałby niemal 24-godzinnej aktywności.

Cyfrowe środowisko często skutkuje rozmyciem granic działów, tworzenia poziomych relacji i doprowadza do trudności w określaniu faktycznej podległości. Do tego dochodzi rosnąca grupa konsultantów i ekspertów pracująca w niepełnym wymiarze godzin lub innych osób powiązanych z organizacją luźniejszymi rodzajami umów, tradycyjnie niewłączanych w takim samym stopniu w proces decyzyjny, a których opinie i ekspertyzy zyskują na znaczeniu. Wiele transformujących się firm ma problem z motywacją pracowników do wspierania cyfryzacji. Często nowe narzędzia wymuszają zmiany trybu pracy i zakresu obowiązków, jednak nie zawsze menadżerowie potrafią wyjaśnić korzyści, które kryją się w tej zmianie dla pracowników. Organizacja często przedstawia cele związane z wprowadzeniem np. nowych instrumentów informatycznych lub obszarów automatyzacji, ale są to korzyści organizacji, a nie pracownika.

Specyficzne cechy cyfrowego środowiska sprawiają, że zmiany wymaga również model umiejętności menadżera. Dlatego stoimy przed dwoma wyzwaniami: z jednej strony potrzebni są liderzy procesu transformacji z wiedzą biznesową, technologiczną, kompetencjami w zarządzaniu zmianą oraz w zakresie interakcji ludzi z systemami technicznymi. Z drugiej strony potrzebujemy menadżerów zdolnych do działania w zaawansowanym środowisku i wykorzystania jego możliwości. Z oboma typami liderów jest jednak pewien kłopot – te grupy dopiero powstają.

Ich głównym zadaniem jest przekładanie strategii organizacji na projekty cyfrowe i ich realizacja, zarówno przy współpracy z podmiotami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi (kluczowi pracownicy, menadżerowie i specjaliści).
Dzisiejsze organizacje muszą zdobywać wiedzę w drodze eksperymentowania, co oznacza, że powinny tworzyć systemy wsparcia pracowników uwzględniające ryzyko oraz eksponujące wnioski płynące z porażek. Ważne, aby menadżerowie kierowali swoimi jednostkami głównie przez wywieranie wpływu, nie zaś narzucanie określonych działań.

Więcej informacji m.in. o nowoczesnym zarządzaniu oraz o działaniach Platformy Przemysłu Przyszłości można znaleźć w portalu PrzemyslPrzyszlosci.gov.pl

Może Cię zainteresować

dodaj komentarz